ही गोष्ट अशा काळातली आहे जेव्हा मी मोठ्या बहुराष्ट्रीय कंपनीत बिझिनेस मॅनेजर म्हणून कार्यरत होतो. हा काळ सन २००३-२००४ चा होता जेव्हा आम्ही तीव्र स्पर्धेला सामोरे जात होतो. वर्षाच्या सुरुवातीला आम्ही आमची व्यावसायिक उद्दिष्टे निश्चित केली, त्याचप्रमाणे काही अजूनही धोरणे ठरवली, ती अशी होती.

१) ऑटोमोबाईल क्षेत्रावर जास्त लक्ष केंद्रित करणे. त्यातल्या बाजारातल्या आमच्या टक्क्यात कमीतकमी ७ टक्क्यांनी वाढ करणे.

२) आमच्या आधीच असलेल्या ग्राहकांमध्ये अजून कमीतकमी ५ नव्या ग्राहकांची भर घालणे, म्हणजेच नवीन ग्राहक मिळविणे. आमच्या नेहमीच्या पद्धतीनुसार धोरणे आणि उद्दिष्टे ठरल्यानंतर ती साध्य करण्यासाठी कोणी काय करायचे, कधी आणि किती ह्याची जबाबदारी ठरवून त्याची विभागणी केली. प्रत्येकाच्या कामगिरीचे मोजमाप कसे करायचे हे ही निर्धारित करण्यात आले. निरनिराळ्या विभागांच्या प्रमुखांना असे आदेश दिले की संपूर्ण कंपनीच्या हिताच्या दृष्टीने ठरवलेली उद्दिष्टे साध्य करण्यासाठी त्यांनी एकमेकांना साहाय्य करावे.

दोन महिन्यानंतर असे लक्षात आले की, ग्राहकांच्या मागणीनुसार पुरवठा होत नव्हता, त्यांच्या तक्रारी वाढत होत्या. बाजारात आमचा माल पुरेसा उपलब्ध नव्हता. उत्पादन विभागात पुरेशी लवचिकता नव्हती, त्यामुळे वाढीव मागणी वेळच्यावेळी पूर्ण करण्याची त्यांची तयारी नव्हती.

२००४ च्या जून महिन्यात श्री नाईक (व्यवसाय वाढ आणि विक्री प्रमुख) ह्यांनी श्री अय्यर(उत्पादन प्रमुख), श्री लोबो(नियोजन आणि खरेदी प्रमुख) ह्यांची माझ्याबरोबर मीटिंग बोलावली. श्री नाईक विक्रीचे आकडे बघता थोडेसे त्रासलेले दिसत होते. त्यांना माहित होते की कमी झालेले विक्रीचे आकडे ऐकतांना आम्हाला सर्वांनाच त्रास होणार आहे. आमच्या देशातील विक्री प्रमुखांच्या रिपोर्ट वर ते नजर टाकत होते. त्या सर्वांनी वरील सर्व समस्यांचा पुनरुच्चार केला होता. ह्या समस्या इतर तीन मॅनेजर्सना समजावू न शकल्यामुळे श्री नाईक हताश झालेले दिसत होते. त्यांचे हे हताशपण मी समजू शकत होतो, कारण त्यांचे बाजारातील विक्री संबंधी निकष फारच खराब दिसत होते. परंतु त्याच वेळी मला हेही माहित होते की श्री अय्यर आणि श्री लोबो हे सुद्धा अतीशय सक्षम मॅनेजर्स होते. ते दोघे कंपनीच्या उद्दिष्टांच्या विरुद्ध काही काम करतील असा विचारही मी करू शकत नव्हतो.

माझ्या प्रश्नार्थक नजरेकडे पाहून श्री अय्यर म्हणाले, की खरेदी आणि नियोजन विभाग आणि त्यांचा उत्पादन विभाग हे कंपनीने दिलेल्या उत्पादन खर्च कमी ठेवण्याच्या मार्गदर्शक तत्वानुसार काम करत आहेत. ते दोनही विभाग प्रत्यक्ष मागणीचे आकडे मिळाल्या नंतरच नियोजन, खरेदी, आणि उत्पादन करत असून, भविष्यातील कदाचित येणाऱ्या मागणीसाठी आधीच उत्पादन करून ठेवत नाहीत.

त्यांना अशी चिंता होती की जर यदा कदाचित भविष्यात आत्ता अपेक्षित आहे तशी मागणी आली नाही तर उत्पादित केलेला माल कंपनी मध्ये तसाच पडून राहील आणि त्यामुळे झालेल्या तोट्या बद्दल त्यांना उत्तरदायी धरले जाईल. (ह्याचे कारण ज्यादा केलेली खरेदी आणि न खपलेले उत्पादन) उत्पादन खर्च कमी ठेवणे आणि मालाचा साठा वाया जाऊ न देणे हे त्यांच्या कामगिरीचे निकष होते. असे होऊ नये म्हणून जर भविष्यातील मागणी मोठी असेल तर त्याची माहिती त्यांना पुरेशा वेळात आधी मिळायला हवी.

उद्दिष्टांची पूर्तता करण्यासाठी येणाऱ्या अडचणींचा पाढा श्री नाईक ह्यांनी पुन्हा एकदा वाचला. यावरती श्री लोबो म्हणाले अंतर्गत किमती कमी करूनही कंपनीचा नफा वाढवता येतो. श्री नाईक ह्यांनी पुन्हा एकदा शांतपणे सांगितले की ह्या वर्षी कंपनीची धोरणे काहीशी वेगळी आहेत. ह्यावर्षी आपल्याला बाजारातील आपला विक्रीचा टक्का वाढवायचा आहे, आणि जर योग्य वेळी आपले प्रॉडक्ट्स [उत्पादने] बाजारात उपलब्ध नसतील तर ग्राहक सहजी आपल्या स्पर्धक कंपनीकडे जाऊ शकतात. ह्यावरती श्री लोबो म्हणाले, की मला कंपनीकडून मिळालेल्या सूचनांनुसार वागताना मी तुम्हाला फारशी मदत करू शकेन असं वाटत नाही. यावरती श्री नाईक ह्यांना खूपच उद्वेग आलेला दिसला आणि ते म्हणाले की कंपनीच्या विक्रीचा बाजारात टक्का वाढवणे ही काय माझी एकट्याचीच जबाबदारी आहे काय?

हे सर्व ऐकता मला लवकरच लक्षात आले की वेगवेगळ्या विभागांच्या कामगिरीच्या निर्देशकामध्ये सुसूत्रता नसल्यामुळे कंपनीच्या उद्दिष्टांमध्ये अडथळे निर्माण होत आहेत. ती मीटिंग तेथेच संपवून सर्वांनी दुसऱ्या दिवशी परत भेटावे असे मी सुचवले. दुसऱ्या दिवशीच्या मीटिंगमध्ये वेगवेगळ्या विभागातील कामामध्ये फक्त विसंगत असलेल्या कामगिरी निर्देशकांवर चर्चा करायचे ठरले.

सर्वाना विचारून आम्ही ताबडतोब अशा सर्व विसंगत निर्देशकांची यादी केली. त्यानंतर असे ठरले की कंपनीच्या सामायिक उद्दिष्टांची पूर्तता ही सर्वांची जबाबदारी राहील. ह्यात कोणतीही तडजोड खपवून घेतली जाणार नाही. आणि प्रत्येक विभागाचे कामगिरी सूचक हे सुद्धा जेव्हढे जमेल तेव्हढे पूर्ण करावेत अशीच इच्छा राहील, पण तरीही ते करताना कंपनीच्या सामायिक उद्दिष्टांशी तडजोड चालणार नाही. सामायिक उद्दिष्टांच्या पूर्ततेला प्राथमिक आणि विभागीय कामगिरीच्या उद्दिष्टांना दुय्यम महत्व देण्यात येईल. अशा तऱ्हेने संपूर्ण कंपनीमधील वेगवेगळ्या कामगिरी सुचकांचे तुलनात्मक महत्व उद्धृत केले गेले.

सामायिक उद्दिष्टे स्पष्ट झाल्यामुळे संबंधित विभागातील निर्णयक्षमतेत लक्षणीय सुधारणा झाली. सर्व विभागांचा सामायिक उद्दिष्टे पूर्ण करण्यात सहभाग वाढला, आणि मनातील वैयक्तिक भीती कमी झाली.

त्यावर्षी आणि त्याच्या पुढील वर्षांत सुद्धा कंपनीची सर्व उद्दिष्टे पूर्ण झाली, आणि ते सुद्धा हसतखेळत आणि तणावमुक्त वातावरणात. त्यानंतर मी निवृत्त झाल्यावर वेगवेगळ्या व्यवसायात सल्ला देताना वेळोवेळी मला खूप वेळा असे विसंगत कामगिरी निर्देशक दिसून आले की ज्यामुळे कंपन्यांचे खूप नुकसान होत होते. या विसंगत कामगिरी सुचकांमुळे विभाग प्रमुखांना होणारा मनस्ताप होतो तो वेगळाच. दुर्दैवाने बहुतेक कंपन्यांमध्ये हा प्रकार ओळखला जात नाही, त्यांमुळे त्याच्या गंभीर परिणामांची कल्पनाही नसते. ह्याचा परिणाम एव्हढाच की विविध विभागांमध्ये एकमेकांवर दोषारोपण करण्याचा खेळ चालू राहतो आणि कंपनीचे नुकसान होत राहाते ते वेगळेच..

पूर्व परवानगी मिळण्याची वाट बघत बसण्यापेक्षा, कृती केल्यावर, क्षमा मागणे जास्त सोपे आणि उपयुक्त असते.

विश्वास दात्ये यांच्या ऐकलंत का ! या इ-पुस्तकातील लेख.
हे इ-पुस्तक आपण खालील लिंकवर खरेदी करु शकता.

किंमत : रु.१००/-
सवलत किंमत : रु.८०/-
https://marathibooks.com/books/aiklat-ka-by-vishwas-datye/